Der Erfolg von Tapestry bei der Übernahme von Capri im Wert von 8,5 Milliarden US-Dollar hängt von Management und Beziehungen ab

Aug 25, 2023

„Die Aufmerksamkeit für ‚weiche‘ Faktoren oder Personalthemen ist eines der entscheidendsten Elemente, damit … [+] Akquisitionsstrategien funktionieren“, schreiben Professor Vladimir Pucik und Paul Evans in „Managing Complex Mergers“.

Tapestry, Inc., das Modeunternehmen, zu dem Coach und Kate Spade gehören, hat gerade sein viertes Quartal mit einer schwachen Umsatzentwicklung abgeschlossen. Die Einnahmen blieben unverändert bei 1,6 Milliarden US-Dollar, womit ein insgesamt stagnierendes Jahr bei 6,7 Milliarden US-Dollar endete. Diese Nachricht wurde jedoch von der größeren Ankündigung überschattet, dass Tapestry eine endgültige Vereinbarung zur Übernahme von Capri Holdings, der Muttergesellschaft von Versace und Michael Kors, für 8,5 Milliarden US-Dollar in einem Barangebot von 57 US-Dollar pro Aktie getroffen hatte. Die beiden Modekonzerne erwirtschaften zusammen einen Umsatz von rund 12 Milliarden US-Dollar.

Capri schnitt im letzten Quartal, das am 1. Juli endete, sogar noch schlechter ab, mit einem Umsatzrückgang von 9,6 % auf 1,2 Milliarden US-Dollar. Und im Geschäftsjahr 2023 stagnierte der Umsatz mit einem Jahresendumsatz von 5,6 Milliarden US-Dollar.

Angesichts der Akquisitionsnachrichten oder einer Fusion von nahezu Gleichen ist es schwierig, sich die Ergebnisse von Tapestry anzusehen, ohne Capri zu berücksichtigen.

Gemeinsam stehen das kombinierte Unternehmen und seine sechs Marken vor Wachstumsherausforderungen auf dem US-Luxusmarkt, der in letzter Zeit stagnierte, insbesondere bei anspruchsvollen Verbrauchern, die das Hauptziel der Flaggschiffmarken Coach und Michael Kors sind. Laut Pro-forma-Angaben wird der amerikanische Kontinent 61 % seines Marktes ausmachen.

Darüber hinaus sind die Umsätze jedes Unternehmens stark von diesen beiden Marken abhängig. Fast drei Viertel des Tapestry-Umsatzes werden von Coach und etwa 70 % des Capri-Umsatzes von Michael Kors erwirtschaftet, und keines von beiden hatte ein starkes Jahr: Coach-Umsätze stiegen um 1 %, Michael Kors sanken um 2 %.

Auch die anderen Marken unter den beiden Flaggschiffen zeigen keinen großen Funken. Capris Marken Versace und Jimmy Choo haben einen wahren Luxus-Glauben, aber Versace legte letztes Jahr nur um 2 % zu und schloss mit 1,1 Milliarden US-Dollar ab, und Jimmy Choo legte um 3 % auf 633 Millionen US-Dollar zu. Kate Spade von Tapestry fiel um 2 % auf 1,4 Milliarden US-Dollar und Stuart Weitzman sank um 11 % auf 282 Millionen US-Dollar.

Alles in allem hat Joanne Crevoiserat, CEO von Tapestry, einen schwierigen Weg vor sich, und die Werkzeuge in ihrem Werkzeugkasten sind größtenteils betrieblicher und finanzieller Natur und gut für die Führung des kombinierten Unternehmens, aber nicht unbedingt die Art von Marketing- oder Branding-Fähigkeiten, die erforderlich sind, um gegen die der Branche anzutreten führende Luxusmodekonzerne, LVMH (85 Milliarden US-Dollar) und Kering (22 Milliarden US-Dollar).

„Angesichts der unglaublichen Ergebnisse, die europäische Luxusgiganten wie LVMH, Kering, aber auch Hermès, Chanel und viele andere in letzter Zeit erzielt haben, war es nicht überraschend, dass potenzielle Konkurrenten auftauchten“, bemerkte Corine Cohen, Professorin für Luxusmarken Marketing und Management an der EDC Paris Business School.

„Das Tapestry/Capri-Konglomerat wird in den kommenden Jahren nicht das einzige sein, aber nicht alle werden Erfolg haben“, sagte sie und fügte hinzu: „Die Führung einer Luxusmarke ist sehr spezifisch.“

Die Investmentfirma TD Cowen bewertet den Deal aufgrund seines Umfangs als attraktiv. „Das kombinierte Unternehmen könnte einen Umsatz von 12 Milliarden US-Dollar erwirtschaften oder 6 % des weltweiten Marktes für Luxusbekleidung und -accessoires im Wert von 200 Milliarden US-Dollar besitzen.“

Das Unternehmen befürwortet auch die erwarteten Synergien, die realisiert werden, insbesondere in Bezug auf die starken digitalen Fähigkeiten, die Tapestry Capri verleihen wird. Tapestry erwirtschaftet rund 29 % des Umsatzes digital, verglichen mit 18 % bei Capri.

Synergien sind auch möglich, wenn Coach Einblicke in das Bekleidungs- und Lifestyle-Sortiment von Michael Kors erhält, dem es nicht so gut gelungen ist, die Marke über Handtaschen und andere Accessoires hinaus auszudehnen. Nur etwa 5 % des Gesamtumsatzes von Tapestry entfallen auf Bekleidung, gegenüber 18 % bei Capri.

Und umgekehrt glaubt man, dass Tapestrys „beeindruckende Umsetzung von Coach“ dazu beitragen könnte, die Marke Michael Kors wiederzubeleben.

Die Nutzung erstklassiger Einzelhandelsimmobilien wird ein weiterer Vorteil sein, den das zusammengeschlossene Unternehmen erzielen wird, so JLL Richard Hodos, stellvertretender Vorsitzender für Einzelhandelsdienstleistungen bei JLL, der mit beiden Unternehmen im Immobilienbereich gearbeitet hat.

„Bevor sie nicht die Macht hatten, sich mit den 900-Pfund-Gorillas wie LVMH, Kering oder Richemont in erstklassigen Lagen in den A-Plus-Einkaufszentren zu messen. Jetzt werden sie besser aufgestellt sein“, sagte er.

„Es macht auf vielen verschiedenen Ebenen sehr viel Sinn. Eigentlich bin ich überrascht, dass es nicht früher passiert ist“, fügte er hinzu.

Abgesehen von den quantifizierbaren Dollar-und-Cent-Kosten rund um den Deal, die sich alle summieren, werden zahlreiche nicht quantifizierbare menschliche Faktoren letztendlich über den langfristigen Erfolg entscheiden.

Einem bahnbrechenden Artikel der Harvard Business Review zufolge liegt die Misserfolgsquote bei Fusionen und Übernahmen zwischen 70 und 90 %, wie aus einer Studie von Luc Renneboog und C. Vansteenkiste vom Zentrum für Wirtschaftsforschung der Universität Tilburg mit dem Titel „Misserfolg und Erfolg bei Fusionen und Übernahmen“ hervorgeht „Die Ex-ante-Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen und profitablen Übernahme eines börsennotierten Unternehmens ist gering.“

Mit anderen Worten: Je größer sie sind, desto schwerer fallen sie.

Zu den Faktoren, die ein positiveres M&A-Ergebnis vorhersagen, gehört, ob der Bieter und das Zielunternehmen in derselben Branche tätig sind und gewisse Produktmarktüberschneidungen aufweisen. Tapestry und Capri aktivieren dieses Kästchen.

Eine schlechte Umsetzung und Integration von Fusionen wird jedoch oft durch eine „Führungslücke“ verursacht, wobei übermäßiges Selbstvertrauen des CEO als „Hauptursache für eine mangelhafte Leistung“ angesehen wird. Eine weitere Ursache für das Scheitern ist ein Konflikt zwischen den Unternehmenskulturen. Da diese beiden Unternehmen seit Jahren starke Konkurrenten sind, ist ein solcher Konflikt der Unternehmenskultur durchaus möglich.

Für externe Beobachter ist es unmöglich, die positiven oder negativen Auswirkungen der gemeinsamen Unternehmenskultur zu bestimmen, und für diejenigen innerhalb der Unternehmen ist es wahrscheinlich genauso schwierig. Nach der Schließung wird das Unternehmen insgesamt 33.000 Mitarbeiter beschäftigen, fast doppelt so viele wie CEO Crevoiserat derzeit verwaltet. Tapestry hat meine Bitte um einen Kommentar nicht beantwortet.

Und während Crevoiserat in einem Interview mit Diane Brady die Teambildung als Schlüssel zu ihrem beruflichen Erfolg anerkennt, wird sie persönlich nur etwa die Hälfte des Managementteams aufgebaut haben, das das Unternehmen voranbringen wird. Zweifellos wird sich das neue Managementteam von Capri anpassen müssen.

„Luxus ist sehr berührend, daher ist die Interaktion zwischen Mensch und Mensch von entscheidender Bedeutung“, bemerkte Daniel André Langer, CEO des Beratungsunternehmens Équité und Professor für Luxus an der Pepperdine und der NYU. Kreativität und Innovation entstehen aus dieser menschlichen Interaktion.

Crevoiserat und ihr Führungsteam müssen dieses menschliche Potenzial nutzen. Sie kann sich verstärken, indem man die beiden Unternehmenskulturen zusammenbringt – Eisen schärft Eisen –, oder sie kann zwangsläufig zu Spannungen führen, wenn 33.000 Körper aufeinanderprallen.

„Der CEO und das Führungsteam müssen genügend Nachdruck und Fokus auf die Marken legen und bedenken, dass man die besten finanziellen Synergien im Auge behalten kann, diese müssen sich jedoch in den Werten der einzelnen Marken niederschlagen“, sagte Langer.

Und das legt den Schwerpunkt auf die Menschen, die jede einzelne Marke leiten und verwalten. Und in der neuen, erweiterten Unternehmensstruktur müssen sie auch gut miteinander harmonieren.

„In der Forschung besteht ein breiter Konsens darüber, dass der Akquisitionserfolg tendenziell mit zunehmender Erfahrung zunimmt“, schrieben Professor Vladimir Pucik und Paul Evans vom Investmentbanking-Unternehmen CRI Capital Advisor in Managing Complex Mergers.

Aber Crevoiserat war durch die beiden vorherigen Übernahmen von Tapestry, Stuart Weitzman im Jahr 2015 und Kate Spade im Jahr 2017, nicht dabei. Und angesichts der exponentiell größeren Komplexität der Capri-Übernahme steht sie vor einer steilen Lernkurve.

„Es gibt keinen Mangel an Belegen dafür, dass die Beachtung ‚weicher‘ Faktoren oder Personalthemen eines der entscheidendsten Elemente für das Funktionieren einer Akquisitionsstrategie ist“, fuhren sie fort. „So gut die Fusion auch geplant und vorbereitet wurde, es gibt immer ein ‚Fusionssyndrom‘.“

Die natürliche Reaktion des Menschen auf Stress verursacht ihn. „Die Übernommenen haben immer das Gefühl, Verlierer zu sein“, was zu Gefühlen von „Fatalismus, Bitterkeit und wehmütigem Bedauern“ führen kann.

Für das übernehmende Unternehmen – die „Sieger“ – kann sich das Fusionssyndrom in Herablassungsgefühlen äußern, die „die Post-Merger-Integrationsprobleme nur noch verschlimmern“ können.

Das Fusionssyndrom kann sich noch verschlimmern, wenn sich die Post-Merger-Integration stattdessen in einer Assimilation manifestiert. Integration und Assimilation seien zwei verschiedene Prozesse, erklärten die Autoren.

Bei der Assimilation wird das erworbene Unternehmen so umgestaltet, dass es genau wie der Käufer ist, während bei der echten Integration der Schwerpunkt auf „der Erschließung verborgener Synergien durch den Austausch und die Nutzung von Fähigkeiten“ liegt, erklärten sie. Letztlich ist die Integration erwünscht, aber die Assimilation wird dem übernommenen Unternehmen oft aufgezwungen.

Unabhängig davon, welchen Weg Tapestry einschlägt, droht dem Unternehmen der Verlust wichtiger Mitarbeiter – „ein wesentlicher Faktor für das Scheitern von Akquisitionen“, denn „die Besten werden zuerst gehen, da sie mehr Auswahlmöglichkeiten haben.“

In den turbulenten Tagen nach der Ankündigung betonen die meisten Käufer die Synergien, die durch die Integration erzielt werden können, wie Tapestry es jetzt tut, aber ein Rückblick auf die jüngste Übernahme, Kate Spade, legt nahe, dass der Prozess der Assimilation war.

Als die erste Ankündigung der Übernahme von Kate Spade im Mai 2017 bekannt wurde, bevor Coach zu Tapestry wurde, versprach sie: „Coach konzentriert sich darauf, die Markenunabhängigkeit von Kate Spade zu bewahren und wichtige Talente zu halten, um einen reibungslosen Übergang zu Coach, Inc. sicherzustellen.“ s Eigentum.“

Dann, im August desselben Jahres, verließ Craig Leavitt, CEO von Kate Spade, das Unternehmen, nicht unerwartet, aber kurz darauf verließ auch Kreativdirektorin Deborah Lloyd das Unternehmen.

„Die Integration von Kate Spade durch Tapestry war holprig“, bemerkte die Finanzberaterin und Analystin Berna Barshay, die sich @HedgeFundGirl nennt. „Als erstes haben sie das ‚kreative Pferd‘ der Marke verloren.“ Ich habe Kate Spade genau verfolgt und war der Meinung, dass Deborah das Beste an diesem Unternehmen ist.“

Aus Barshays Sicht versuchte Coach, Kate Spade so umzugestalten, dass sie Coach mehr ähnelte, mit dem Ergebnis: „Kate Spade ist jetzt weniger differenziert.“

Sie bemerkte: „Sie haben es übermäßig korporatisiert. Alles, was sie taten, schien Coach näher zu bringen. Sie haben der Marke viel von ihrer Laune genommen. Die Marke ist langweiliger als zuvor.“

Die Zahlen lügen nicht. Im Jahr 2018, nach einem Jahr unter Tapestry, erwirtschaftete Kate Spade einen Umsatz von 1,3 Milliarden US-Dollar, was 21,8 % des Gesamtumsatzes von Tapestry ausmachte.

Im Jahr 2019 erlebte das Unternehmen einen Aufschwung: Der Umsatz stieg auf knapp 1,4 Milliarden US-Dollar und erwirtschaftete 22,7 % des Gesamtumsatzes. Dieser Zuwachs erfolgte, nachdem die Zahl der Kate-Spade-Filialen um fast 20 % auf 407 gestiegen war. Allerdings gingen die vergleichbaren Umsätze in diesem Jahr um 7 % zurück.

Kate Spade pendelte sich im Jahr 2020 auf 1,1 Milliarden US-Dollar und im Jahr 2021 auf 1,2 Milliarden US-Dollar ein und erlebte dann im Jahr 2022 einen weiteren Aufschwung: Der Umsatz stieg um 20 % auf 1,45 Milliarden US-Dollar, sein Anteil am Gesamtumsatz sank jedoch auf 21,6 %. Der diesjährige Umsatz sank um 2 % auf 1,42 Milliarden US-Dollar und sein Anteil am Gesamtumsatz sank auf 21,3 %.

Die Integration oder Assimilation von Capri und seinen drei Marken in Tapestry ist voller Herausforderungen, egal wie gut die Idee auf dem Papier aussieht. Sicherlich wird der neue Tapestry Kostensynergien realisieren und die Lieferketten- und Immobilienbranche stärken.

Aber Wachstum wird die größte Herausforderung sein. „Wachstum wird durch Innovation und Kreativität entstehen“, sagte Barshay. „In der Mode muss man große Veränderungen hinnehmen, die Risiken mit sich bringen. Ich weiß nicht, ob sie bereit sind, sie anzunehmen.“

Eine Gefahr für das Führungsteam besteht darin, mehr Wert auf die Flaggschiffmarken der Unternehmen, Coach und Michael Kors, zu legen, die den Großteil des Umsatzes generieren. „Das sind reife Marken, die keinen starken langfristigen Wachstumskurs haben“, warnte Barshay.

Letztendlich muss das Wachstum von den kleineren Marken kommen, insbesondere von Versace und Jimmy Choo, die über ein Potenzial verfügen, das Capri noch nicht ansatzweise erschlossen hat. Aber angesichts der Erfolgsbilanz von Tapestry mit Kate Spade und Stuart Weitzman, die Tapestry noch nicht aus dem Gleichgewicht gebracht hat, sind die Aussichten düster.

„Es wird faszinierend sein, es anzusehen“, bemerkte Équité Langer. „Die nächsten zwei Jahre werden entscheidend sein. Wird es ihnen gelingen, Talente zu halten und die Synergien zwischen den Marken relativ schnell zu erkennen?

„Aber sie müssen auch verstehen, wo die Unterschiede in Bezug auf die Kundengruppen liegen, und dann sicherstellen, dass das Profil jeder der Marken in ihrem Raum sehr gut verwaltet bleibt“, schloss er.

Das wird schwierig, da sich die Marken so stark überschneiden und viele Jahre lang miteinander konkurrierten. Jetzt müssen aus eingeschworenen Markenfeinden über Nacht Freunde werden. Das könnte für viele in beiden Unternehmen eine schwierige Pille sein.

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